沖縄 レンタカーへの理解
彼以上にこの製品に詳しい人間はだれもいない、と周り（社員や人事担当者や他の役員たち）はみんな彼のマネジメントに問題があるのは、その強弱はあるにせよだれもが気づいていた。
しかし彼をはずすことは簡単にはできなかった。
というのは彼抜きにしては開発を考えられないためで、解決の糸口が見つからないままズルズルと日が過ぎていった。
彼はまさに典型的な「人と相談できない」タイプである。
コンプレックスの裏返しの自信を強烈に持っていてだれも近寄らせない。
もちろん自分の部下とも一方通行のコミュニケーションしかとらないと思っていた。
結局、最後は次の新製品も失敗し、部下からの反乱もあってついに彼ははずされた。
すると、幸いなことに周りが懸念していたよりは部下に力があり、次の開発責任者がうまく人と相談できるタイプであったために、急速に開発の遅れを取り戻していった。
もし努力しても人と相談できないなら、いくら他の能力があっても変革の中核的なリーダーには不適格である。
こういう状況のもとでは開発責任者はその技術力もさることながら、周りの力を十分に活かすことができるマネジメントカ（人と相談できる能力も含めて）が不可欠なのだ。
同じような問題が企業変革の現場でも起きている。
仲間をつくる能力、仲間と相談し合える能力、まわりの力を活かしていく能力を鍛えることが変革の中核的リーダーになる絶対的な条件なのである。
かつて製品がまだそれほど複雑でなかった頃は、相談できないタイプでも力さえあればそこそこの開発はできていた。
しかし急速に技術が進み、複雑化し、一人の力ではいかんともし難い状況が急速に生まれている。
『なぜ会社は変われないのか』でＳは、主人公の瀬川に焦点を当てて物語を描いた。
変革には瀬川のような中核的リーダーの存在が不可欠だからである。
しかし変革というのは、いかに力のあるリーダーがいても中核的リーダーだけでやれるわけではない。
Ｏ氏の”Ｏ式”の変革活動が”Ｔ式”変革活動へと展開され、さらにはＴの企業風土をつくり上げていったのも、Ｔ氏という優れたトップがいたからこそなしえたのである。
トップの主体的なリーダーシップなしに会社の一部で行われている変革というのはもちろんあるのだが、それで会社全体がすぐに変わっていくわけではない。
にもかかわらず、トップのなかには「風土改革は社員がその気になってやらねばならないもの」というのをあまりに型通りに受け取って、自分が何かをやると「やらせ」になるからと、とにかく社員の動きを静観する、ということに徹してしまう人がいる。
風土改革についてよく勉強しているトップのなかに意外に多いのだ。
改革というのはトップの動き方一つによってその大勢が決まる、と言っても過言ではない。
では、いったいどういう動きが最も望ましいのだろうか。
まず第一に私たちがトップに期待するものと言えば、「変革の責任者は自分だ」ということの再確認である。
体質改革の成否の半分はトップしだいだと私たちは考えている。
組織が常により新しく進化し続けていけるかどうかは、「トップ自らの進化する能力」とかなりの相関関係がある。
一緒に変わろう、一緒に進化していこう、私が先頭になって変わっていく、という呼びかけは、多くの社員の気持ちを奮い立たせる。
トップ自身の問題を置いたままにして、社員に対して「変わらねば」と説くことはその中身の当否は別にして、社員から見ればほとんどの場合、自分を棚に上げた単なる説教なのである。
心に響かない言葉は知識を与えることはできても、勇気を与えることはできない。
トップの「一緒に変わろう」「私自身がまず変わる努力をする」という呼びかけは、多くの社員にとって何よりの励ましなのだ。
もちろん口で「一緒に変わろう」と言うだけでは効果がない。
やはり態度で示すことが大切である。
赤字の会社なのに運転手つきの車に相変わらず乗っているなど論外だろう。
その中身は、一つには価値観の転換をわかりやすく示すことである。
特に、「人間というのはどういうときに本気になるのか」ということや、「指示を待つのか自分の頭で考えるのか」などの違いをはっきりさせること。
また質問をするのと詰問することとの違いとか、現場に行くのと視察をすることの違い、のように具体的に「違い」をわかっていることも大切だ。
今まで通用してきた価値観をこれからこういうふうに変えていく、ということをはっきり示すこと。
そして、それが本気である、ということを見せなくてはならない。
これは言うならば、経営のこれからの基軸を明確に示すことでもある。
多くのトップは口では変わっていこうと唱えながらも、軸足は会社がとりあえず回っていくことのほうに置いているかに見える。
「基軸を明確にする」というのは態度、姿勢をはっきりさせる、といもう一つは、役員間で会社をどのように改革していくのかという熱い議論が日常的に行われるような状況づくりである。
役員というのは地位のシンボルではなく、会社の方向を決める責任を負った人々なのだ。
役員相互で日常的にまじめに雑談ができている会社は競争力がある。
けれども、社員から見ればこの当たり前すぎるほど当たり前のことがなされていない会社のほうが多いのが現実だろう。
しかし、これはトップの熱意しだいでやろうと思えば必ずできることの一つである。
なぜ役員間のまじめな雑談が変革型の人材が育つ環境をつくるのかと言えば、まじめな雑談を日常的にやっていると、管理型、権威主義型の役員は多くの場合、発言が極端に少ないか、ピントはずれの発言しかできないことがはっきりしてくる。
全体観を持たずに的を射た発言はなしえないからである。
議論の中心になっている役員がリーダーシップをとるようになってくると、役員の発言に統一性が生まれ、全体として会社の基軸がぶれなくなっていく。
また、どうしても下の人間は、自分の上司である役員が何を望んでいるかを気にかけている。
必ずしも社長が何を望んでいるかではない。
それゆえに、直接の上司が改革に後ろ向きであれば、下にいる変革型の人間が生き生きと顕在化してくる、というのは困難なのである。
さらには、まじめな雑談ができる環境をできるだけ多くの社員に提供することも大切である。
たしかに押しつけになってしまっては本末転倒だが、学ぶチャンスを与える、という意味で少なくとも一度はまじめな雑談を体験させるようにする。
一度体験してしまえば、あとは自分の判断で、その意味を見いだした者だけが継続すればいいのである。
いずれにせよ、経営の積極的な後押しなしには、効果的なまじめな雑談の継続と展開は難しい。
トップに期待する三つ目は、変革型人材を発見する目利きとしての役割である。
トップは今日の業績に対しても責任を負っているから、どうしても指示されたことをこなしてくれる「仕事のできる」人間に目が向きがちだ。
上に弱く下に強い人間も、トップから見れば自分の意に添ってくれる可愛い部下である。
私たちは「優秀」ではあるが体質改革にはきわめて後ろ向きの人間を数多く見てきた。
トップの選択がここで間違ってしまうと変革にはそれだけ余分な時間がかかってしまったり、せっかく変わりつつあってもまた後退する。
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